Уравнение ценности бизнес модели описывает формула

Бизнес-модель и оценка прибыли

В данной статье описывается понятие бизнес-модели со ссылками на ряд авторов, приводятся собственное определение на основе ресурного подхода и с помощью него строится эконометрическая модель оценки прибыли с использованием анализа бизнес-модели.

О понятии бизнес-модели

В литературе приводится различная трактовка и применения термина «бизнес-модель». Нередко этот термин употребляют в качестве обозначения математической или логической модели бизнеса. Существует и другое, более общепринятое в последнее время применение: бизнес-моделью называют некоторое описание бизнеса, суть которого заключается в идее того, как бизнес зарабатывает деньги. Далее будет приведен не претендующий на полноту обзор определений и подходов к понятию, а также будет дано определение бизнес-модели на основе ресурсного подхода к бизнесу.

Краткий обзор определений бизнес-модели

В [1] понятие раскрывается на примере (нотариальной конторы). Одной из основных методических находок автора можно отметить выделение концепции сравнения идеального обслуживания с фактическим. Под идеальным понимается представления клиента об идеальном обслуживании (низкие цены, полный сервис, быстрое обслуживание и т.д.). Вопрос взаимосвязи между категориями клиентских запросов и оборотов исследуется на основе инструмента «Стратегическая канва» (книги Кима Чана «Стратегии голубого океана» — см. рис. 1).

Рисунок 1: аналитический инструмент «Стратегическая канва». По оси ординат — уровень удовлетворения потребности в баллах.

В понимании автора бизнес-модель — это выбор того, по каким характеристикам какой уровень сервиса предоставить (10 по балльной шкале — максимальное обслуживание). Выбор конкретного уровня обслуживания по каждому из аспектов представляет собой стандарт обслуживания, который требует подходящей организации (в данном случае торговой площади).

Наиболее полный подход к вопросу отражен в книге «Миграция ценности» [2]. В ней рассматриваются процессы миграции ценности, основанные на изменениях в бизнес-моделях конкурирующих в отрасли компаний, и именно здесь бизнес-модель понимается как способ организации бизнеса в отрасли (одним из примеров приводится вариант организации металлургического производства множеством малых заводов в противопоставление нескольким крупным комбинатам). Характеристикой «успешности» бизнес-модели предлагается такой показатель, как отношение рыночной стоимости предприятия к его оборотам. На примерах ряда предприятий ряда различных отраслей (от металлургической до отрасли информационных технологий), показывается, что именно эта характеристика наиболее полно отражает процесс миграции ценности в отрасли. Автор делит процесс на три фазы: приток, стабильность и отток. Утверждается, что все эти фазы определяются приоритетами потребителя, которые являются основным «драйвером» процесса миграции ценности в отрасли.

Далее механика процесса определяется планами организации по удовлетворению этих потребностей посредством выбранной бизнес-модели. Также автор убедительно показывает, что рост стоимости компании определяется далеко не всегда технологическими инновациями, сколько инновационными бизнес-моделями (на примерах Toyota, McDonald’s, и других компаний), несущими ценности для клиента. Автором предлагается подход к повышению ценности для потребителя, который кратко приводится на рисунке 2.

Указанный подход в некотором роде использует типизацию бизнес-моделей по элементам (измерениям), хотя и не налагает ограничений ни на элементы, ни на варианты этих элементов.

Рисунок 2: алгоритм удержания роста ценности [2].

Несколько иной алгоритм предлагается в [3]. Ссылаясь на слова Вадима Тряпичкина, директора Ирбитского мотоциклетного завода о том, что «приоритетная задача для российских управленцев — изобретать неубыточные модели бизнеса». Рассматривая и далее кейс этого завода, автор предлагает следующий алгоритм создания бизнес-модели:

1. Анализ бизнес-модели отрасли.
2. Анализ существующей бизнес-модели компании.
3. Ориентиры стратегии развития компании.
4. Определение новой бизнес-модели.
5. Конкретизация новой бизнес-модели.

Этот подход крайне важен упоминанием экономической эффективности бизнес-модели и ее взаимосвязи со стратегией.

Существуют и более теоретизированные взгляды на бизнес-модель. Например, онтология бизнес-модели Александра Остервалдера покрывает, категоризирует и связывает воедино большое количество элементов бизнес-моделей других авторов. Кратко, онтология представлена на рисунке 3. Наиболее же полный обзор вопроса приведен в [4]. Со ссылками на авторов приведены как определения «в целом», так и на основе типизаций. Среди наиболее значимых можно выделить следующие:

• Определение Джонсона, Кристенсена и Кагерманна. Четыре взаимосвязанных элемента: потребительская ценность продукта, формула прибыли, ключевые ресурсы, ключевые процессы,
• Типизация Гирца (по ключевым факторам успеха): приобретение сырья, производство, дистрибуция, общественные и социальные услуги, производство услуг, сетевые услуги.

Рисунок 3: онтология бизнес-модели [5].

Определение на основе ресурного подхода

Практически все подходы и определения оперируют практически одними и теми же объектами. Они опираются на взаимоотношения компании с потребителем с одной стороны и на место в отрасли, с другой. Под местом в отрасли понимается участие в логистической цепочке (цепочке преобразования материальных ценностей, включая внутренние процессы предприятия), вместе с ее отображением на финансовые потоки. Т.е. можно утверждать, что бизнес-модель — это способ рассмотреть бизнес как систему удовлетворения потребностей (в общем случае всех стэйкхолдеров), используя самые различные ресурсы. Более того, принимая во внимание выводы [2], можно утверждать, что спрос на определенные свойства товара/продукта — также является ресурсом (фактором), и более того конкуренция — ресурс (фактор), потому что поведение конкурента может быть использовано для получения дополнительной прибыли. Взаимосвязь между стратегией и бизнес-моделью хоть и разнится от автора к автору, основой является направленность стратегии в будущее, в создание такой конфигурации ресурсов, которая позволила бы устойчиво продолжать бизнес в дальнейшем.

Суммируя вышесказанное, можно прийти к универсальным определениям, которые помогут найти численную взаимосвязь между некоторыми компонентами бизнес-модели и прибылью (стоимостью) предприятия.

Таблица 1: принятые определения.

Термин

Определение

Ресурс

Любой экономический объект или агент. Ресурсы могут иметь структуру вложенности, а также могут быть наделены численно-измеримыми свойствами. Внешние ресурсы (ресурсы сферы обращения) далее будут называться факторами.

Бизнес-модель

Финансово реализуемая (критерий — достаточность капитала для старта и/или продолжения бизнеса) выбранная система использования ресурсов. Цель системы — получение прибыли.

Стратегия

План использования и создания ресурсов по времени. Стратегия направлена на максимизацию стоимости.

В чем особенность данных определений. Здесь все компоненты бизнес-модели названы одинаково, и указано, что они являются экономическими объектами, это позволяет не ограничивать различные бизнес-модели типизациями или примерами. Стратегия не понимается как часть бизнес-модели, или наоборот, а понимается как динамический аспект системы использования ресурсов. В связи с этим нет необходимости в алгоритмах разработки стратегии и бизнес-модели, они должны разрабатываться совместно. В этих определениях сохраняется «преемственность» того, что бизнес-модель — отраслевая характеристика [2], в то время как стратегия — характеристика рыночная. Второе неочевидно, однако если компания не будет поддерживать длительное время или менять бизнес-модель (финансово-реализуемую систему), то она уйдет с рынка.

Понятно, что используя данные определения, выписав все компоненты бизнеса и наделив их численно-измеримыми свойствами, возможно построить систему взаимосвязей между ними, агрегируя показатели вплоть до стоимости компании. Примером могут служить применения таких программных комплексов, как Альт-Инвест или Project Expert.

Математическое представление бизнес-модели

Обобщенное математическое представление

В самом общем виде представить взаимосвязь компонент бизнес-модели в данном определении вполне несложно. Опуская процедуру вывода, можно привести следующее достаточно простое и широко известное соотношение:

где, p(t) — прибыль в момент времени t,

r=r(t) — доля реинвестируемых с прибыли средств в момент времени t,

q=q(t) — объем всего рынка в момент времени t,

m=m(t) — доля рынка предприятия,

с=с(t) — цена продукции,

g=g(t) — затраты на единицу продукции (таким образом c-g это маржа с единичной продажи).

Компоненты бизнес-модели под управлением предприятия вычленить из этого соотношения достаточно легко — это все, кроме объема рынка. Это единственный ресурс (фактор), который не находится полностью под управлением предприятия, однако он поддается моделированию с использованием модели Басса.

a. постоянном уровне реинвестирования (пусть r = 0),

b. постоянной марже с единицы продукции и жизненном цикле рынка (пусть с-g = 1),

c. использовании модели Басса анализа выхода нового продукта на рынок:

где M — число потенциальных покупателей (пусть M = 1000),

P и Q — коэффициенты отрасли (для примера 0.018 и 0.54 соответственно для закусочных McDonalds),

q(t) — число покупок в момент времени t,

d. линейном убывании доли рынка (пусть m(t) = 1 — 0.05*t) — за 20 лет компания уходит с рынка из-за конкуренции. Вообще говоря, модель Басса не подразумевает того, что на рынок входят все новые игроки, и этот множитель призван упрощенно смоделировать ситуацию с их появлением («со временем игроков все больше»).

График прибыли будет также отражать жизненный цикл спроса, скорректированный на линейное убывание доли рынка (см. рис. 4). Очевидно, что в таком случае основным драйвером является потребительский спрос. Такой параметр, как m (доля рынка) существенно влияет и на форму графика, и на значения функции прибыли.

Если же рассмотреть стоимость как функцию горизонта планирования (что некорректно, если рассматривать также и продленную стоимость) — рисунок 5, то форма графиков в зависимости от «ухода или не ухода с рынка» меняется не столь существенно, сколько значение стоимости. В любом случае заметно, что с некоторого момента прогнозирования стоимость возрастает чрезвычайно незначительно. Эта особенность проявляется из-за ограниченного жизненного цикла продукта.

Рисунок 4: график прибыли (при t > 0) при предложениях a.-d.

Рисунок 5: график стоимости.

При всей своей силе, эта аналитическая формула прибыли неудобна тем, что нужно знать значения множества параметров по времени, что практически эквивалентно составлению модели предприятия и бизнес-планированию в целом. Это достаточно трудоемко, так как необходимо рассматривать целиком и полностью все ресурсы и моделировать их поведение.

Для экспресс-оценки экономического «выхода» от бизнес-модели достаточно было бы определиться с наиболее значимыми ее компонентами и использовать эконометрическую модель. Эконометрические методы в состоянии показать значимость факторов (ресурсов) для образования прибыли, хотя и на основе некоторой выборки. Дальнейшее изложение базируется на основе выборки из 40 реальных бизнес-планов различных отраслей за различные периоды (как 1990-ые и 2000-ые годы), взятых из различных источников [7, 8]. 30 из этих бизнес-планов содержали все необходимые количественные характеристики для составления модели.

Исследование на основе бизнес-планов

Анализ выборки бизнес-планов показывает три типа направлений «предпринимательской мысли» и их комбинации:

1. Производство и продвижение на основе маркетинга и рекламы,

2. Производство и продвижение на основе технологий и размещения производства,

3. Производство и продвижение на основе управления (особые схемы).

Также следует отметить, что большинство исследованных бизнес-планов обладают следующей особенностью: ресурсы используются максимально интенсивно в многоцелевом режиме. Т.е. один ресурс участвует в нескольких бизнес-процессах/услугах. В основном, такими ресурсами являются площади и персонал, иногда оборудование. Следует отдельно выделить «находчивость» предпринимателей относительно площадей: на площадях размещают комплексные решения, которые предлагают сразу набор услуг различным (в том числе и компании самой себе) потребителям, тем самым ресурс «платежеспособный спрос» осваивается в полной мере, через:

1. Расширение и увеличение числа сегментов рынка,

2. Формирование комплексного предложения на рынке.

Среди наиболее часто встречающихся конкурентных стратегий можно отметить конкуренцию по качеству и ценовую конкуренцию (в основном, с зарубежными производителями). Бизнесу в долгосрочной перспективе невыгодно строить взаимоотношения на рынке на основе «одноразовых сделок», и большинство бизнес-моделей предполагают неоднократные сделки с одним и тем же потребителем. Также следует отметить, что такая (логически-описанная) «многоцелевая платформа»:

• для предоставления различного рода услуг,
• для реализации как гибкой ценовой политики, так и стратегии качества, или иной конкурентной стратегии,
• для удовлетворения различных сегментов рынка, «захвата» соседних сегментов рынка,
• для максимально интенсивного совместного использования сильно различающихся ресурсов,

и представляет собой не просто «предприятие», а бизнес-модель предприятия. Такой платформой часто (но не всегда) является здание или помещение (или другая система внеоборотных активов) — технологии лишь редко были платформой для бизнеса в выборке. Таким образом, для построения бизнес-модели как «финансово-реализуемой системы ресурсов»

1. В первую очередь следует определить рынки ресурсов конъюнктуру на них.

2. Затем следует определить такую платформу, которая позволит использовать сложившиеся конъюнктуры максимально интенсивно (с наибольшей отдачей).

Составление таких комбинаций вряд ли возможно описать алгоритмически, и сродни описанию бизнес-процессов, хотя для бизнес-модели следует описывать логистические процессы.

Наиболее популярным способом подсчета прибыли оказался самый распространенный подход — поступления от продаж за вычетом затрат (через долю рынка вычисление производилось только в одном бизнес-плане, по приведенной выше формуле прибыли). Объем продаж — производная характеристика бизнес-модели, которая определяется (прогнозом или по факту) через маркетинговые усилия на рынке. Поэтому в качестве характеристик бизнес-модели, генерирующих прибыль, были выбраны следующие параметры:

1. Соотношение затрат на маркетинг и цены продукции. Этот показатель характеризует рыночное предложение компании. Одной только цены недостаточно, так как объем продаж на рынке без какого-либо продвижения вообще будет нулевым. К счастью, большинство бизнес-планов оценивали затраты на продвижение тем или иным способом.

2. Оборотные и внеоборотные активы. Оборотные активы были взяты в рассмотрение совместно с ФОТ производственного персонала. Согласно приведенным ранее соображениям, эта величина напрямую участвует в создании добавленной стоимости. Внеоборотные же активы характеризуют платформу, основу бизнес-модели, и в таком виде оборотные и ФОТ — характеризуют «затраты на обслуживание» выбранной производственной платформы.

3. Затраты на управление. Выделены отдельно, так как это характеристика сложности бизнеса. До некоторой степени можно говорить, что чем выше затраты на управление, тем более сложно производство, и, соответственно, сложнее бизнес-модель.

Используя приведенную выше формулу прибыли, ее компоненты можно выразить через характеристики «платформы», составив эконометрическую модель:

1. P — средняя чистая прибыль. Поскольку платформа (выбранная конфигурация ресурсов), или же «бизнес-модель» не меняется со временем в бизнес-планах, то свойство бизнес-модели приносить прибыль должно оцениваться некоторой усредненной характеристикой. Большинство инвестиционных проектов хотя сначала и имеют отрицательную чистую прибыль, среднее по времени показывает нам «отдачу» от ресурсов за время жизни проекта. Взята средняя, а не валовая прибыль, так как у всех проектов время оценки (и время жизни) разное.

2. (1-r) — уровень реинвестиций. В подавляющем числе бизнес-планов реинвестирование не предполагалось, либо в тех редких случаях, когда предполагалось, оно было на постоянном уровне. Поэтому эту величину можно вынести в свободный член регрессии.

3. q*m — объем продаж. Объем продаж зависит от затрат на продвижение и от цены продукции. Чем выше цена, тем ниже объем продаж, и чем выше объем затрат на продвижение, тем выше объем продаж. Экспоненциальной зависимости здесь нет, каждый вложенный в продвижение рубль лишь в некоторой степени увеличивает продажи. Поэтому этот множитель оценивается как , где b — коэффициент регрессии, l — объем затрат на маркетинг, c — цена.

4. (с — g) = h — маржа на единицу продукции. Величину h предполагается оценивать как вариант производственной функции , где b₂, b₃, b₄ — коэффициенты, v — управленческие затраты, f — оборотные и ФОТ производственного персонала, k — внеоборотые активы.

Таким образом, из обобщенной модели вида

,

где А — свободный множитель, после линеаризации и оценки по МНК методом пошагового автоматического отбора с исключением, получаем следующую статистически значимую модель (с R^2 = 0,57, скорректированным R^2 = 0,537):

Диаграмма стандартизированных остатков приведена ниже на рисунке 6.

Согласно данным, наиболее значимыми компонентами бизнес-модели оказались внеоборотные активы (в наибольшей степени) и характеристика рыночного предложения. Это можно объяснить тем, что сами по себе внеоборотные активы и цена уже включают в себя некоторую информацию об оборотных активах, а управленческие затраты не несут дополнительной информации к прибыли. Для получения же грубой оценки стоимости бизнеса (по модели перпетуитета), реализующего некоторую бизнес-модель, среднюю прибыль следует разделить на WACC.

В качестве заключения можно сказать, что для проведения экспресс-оценки экономического эффекта некоторой бизнес-модели, достаточно определиться с ценой продукции, затратами на продвижение и стоимостью внеоборотных активов. Это поможет на этапе предварительного анализа отсеять наиболее неэффективные бизнес-модели и углубиться в более эффективные. Статистически, указанные компоненты оказывают наибольшее влияние на стоимость, и, следовательно, их проектированию следует уделить наибольшее внимание. Также из приведенной модели видно, какой вклад дают наращивание внеоборотных активов и продвижения в прибыль предприятия.

Рисунок 6: стандартизированные остатки регрессионной модели

Литература

2. А. Сливотски, «Миграция Ценности». М., изда-во «Манн, Иванов и Фербер», 2006.

3. Дмитрий Сироткин, «Выработка эффективной бизнес-модели для компании», ИКФ «Альт».

4. Кравченко Н.А., Кузнецова С.А., Маркова В.Д. и др., «Инновации и конкурентоспособность предприятий», под научной редакцией Титова В.В., Новосибирск, ИЭ ОПП СО РАН, 2010.

5. Alexander Osterwalder, «The business model ontology. A proposition in design science approach», these. 2004

6. С.Ю. Казанцев, «Использование диффузионной модели в прогнозировании долей рынка (на примере развития сетей сотовой связи стандартов GSM и CDMA2000), http://www.ecfor.ru/pdf.php?id=books/kor03/11

7. Горемыкин В.А., «Бизнес-план: Методика разработки. 25 реальных образцов бизнес-плана» — 4-е изд., дополненное и переработанное — М. «Ось-89», 2005.

© Интернет-проект «Корпоративный менеджмент», 1998–2021

Бизнес-модель компании

Кризис – это шанс для многих компаний значительно усилить свои позиции на рынке, используя недоступные ранее стратегические возможности. Для того, чтобы использовать данный шанс на все 100% необходимо понимать, что такое «бизнес-модель» применительно к Вашей компании и как ее перестраивать в условиях кризиса, чтобы бизнес стал более гибким, устойчивым и открытым для использования новых возможностей. В данной статье партнера компании «ФИНЭКСПЕРТ.РУ» Андрея Сооляттэ представлены различные точки зрения на определение бизнес-моделей современных компаний, дан обзор бизнес-моделей, встречающихся на практике, приведены наиболее интересные классификации бизнес-моделей.

1. Что такое бизнес-модель?

Интерес к бизнес-моделям компаний за рубежом последние полтора десятилетия рос по экспоненте. Об этом свидетельствуют и результаты одного из исследований, проведенного A. Osterwalder (2005), в котором анализировалось количество публикаций о бизнес-моделях в деловых и научных журналах (см. рис.1).

1) ориентированные на ценность/клиента (подход, направленный на внешнее окружение организации);
2) ориентированные на процессы/роли (подход, направленный внутрь организации).

Приведу некоторые примеры (1-3) определений бизнес-модели, относящихся к первой категории.

Пример 1. Модель бизнеса – это то, как компания выбирает потребителя, формулирует и разграничивает свои предложения, распределяет ресурсы, определяет, какие задачи она сможет выполнить своими силами и для каких придется привлекать специалистов со стороны, выходит на рынок, создает ценность для потребителя и получает от этого прибыль. Компании могут предлагать продукты, услуги или технологии, но это предложение основывается на комплексной системе действий и взаимоотношений, которая представляет собой бизнес-модель компании. (A. Slywotzky, 1996)

Пример 2. Бизнес-модель – это представление о том, как организация делает (или намеревается сделать) деньги.
Бизнес-модель описывает ценность, которую организация предлагает различным клиентам, отражает способности организации, перечень партнеров, требуемых для создания, продвижения и поставки этой ценности клиентам, отношения капитала , необходимые для получения устойчивых потоков дохода. (A. Osterwalder, 2005).

Пример 3. Бизнес- модель компании – это способ, который компания использует для создания ценности и получения прибыли. (H. Chesbrough, 2006).
Пример, отражающий второй подход к определению бизнес-модели, в большей степени, ориентированный на внутренние процессы/роли, представлен ниже (Пример 4).

Пример 4. Бизнес-модель — это описание предприятия как сложной системы с заданной точностью. В рамках бизнес-модели отображаются все объекты (сущности), процессы, правила выполнения операций, существующая стратегия развития, а также критерии оценки эффективности функционирования системы. Форма представления бизнес-модели и уровень ее детализации определяются целями моделирования и принятой точкой зрения.
При определении бизнес-модели набор признаков, определяющих содержание данного термина, может быть достаточно широким. В то же время ключевыми элементами бизнес-модели любой компании, определяющими ее содержание, являются, по мнению автора данной статьи: ценность для внешних клиентов, которую предлагает компания на основе своих продуктов и услуг; система создания этой ценности, включающая поставщиков и целевых клиентов, а также цепочки создания ценности; активы, которые компания использует для создания ценности; финансовую модель компании, определяющую, как структуру ее затрат, так и способы получения прибыли.
Еще один существенный аспект определения бизнес-модели связан с тем, что бизнес-модель часто путают со стратегией, подменяя одно понятие другим, либо включая стратегию как один из компонентов в состав бизнес-модели. Подобная путаница вызвана тем, что бизнес-модель тесно связана со стратегией, но не тождественна стратегии. Взаимосвязи между бизнес-моделью и стратегией можно проиллюстрировать с помощью «уравнения ценности», предложенного M. Levy: V=MS, где V = Value (Ценность), M = Model (Бизнес-модель) и S = Strategy (Стратегия). Данное уравнение предполагает, что компания должна определить лучшие бизнес-модели для реализации стратегии и на их основе развернуть и реализовать свою стратегию, направленную на создание ценности для клиентов и других заинтересованных лиц.

2. Эволюция бизнес-моделей

Эволюцию бизнес-моделей на протяжении ХХ века можно представить следующим образом:

• Самая старая бизнес-модель, которая до сих пор остается одной из базовых, — модель «хранителя магазина» (the shop keeper model): открытие магазина там, где находятся потенциальные клиенты;
• Следующая очень популярная бизнес-модель, которая появилась в начале 20-го столетия, после чего переживала многочисленные новые рождения, — это модель «приманки и крюка» (также называемая «моделью бритв и лезвий» или «моделью, привязывающей к продуктам»). Примеры: бритва (приманка) и лезвия (крюк); сотовые телефоны (приманка) и время трафика (крюк); компьютерные принтеры (приманка) и катриджи к ним (крюк); камеры (приманка) и печать фотографий (крюк);
• В 1950-х — новые бизнес-модели были разработаны McDonald’s и Toyota;
• В 1960-х – новаторами выступили Wal-Mart и Hypermarket;
• В 1970-е — новые бизнес-модели разработали Fedеral Express и Toys R Us;
• В 1980-е — Blockbuster, Home Depot, Intel и Dell Computer;
• В 1990-е — Southwest Airlines, Netflix, eBay, Amazon.com, Starbucks, Microsoft и dot-coms;
• В последние годы — наиболее оригинальные и эффективные бизнес-модели были разработаны и реализованы Google, IKEA*.

3. Классификация бизнес-моделей

Среди подходов, предложенных для классификации бизнес-моделей, стоит отметить классификацию «Архетипы бизнес-моделей MIT» (MIT Business Model Archetypes (BMAs), разработанную группой специалистов из Массачуссетского технологического института (2004), и классификацию бизнес-моделей (Business model framework (BMF), разработанную H. Chesbrough (2006).
Типология «Архетипы бизнес-моделей MIT» основана на двух фундаментальных измерениях бизнеса любой компании. Первое измерение: типы прав на активы, которые продаются компанией. Данное измерение позволяет выделить четыре базовые бизнес-модели: Создатель (Creator), Дистрибьютор (Distributor), Владелец (Landlord), и Брокер (Broker). Второе измерение: какие активы вовлечены в бизнес. Данное измерение позволяет выделить четыре основных типа активов: физические, финансовые, нематериальные и человеческие. На основе основных типов активов в пределах каждой из четырех основных бизнес-моделей выделяются еще по четыре подкатегории бизнес-моделей. В общей сложности в рамках данной типологии выделено 16 типов специализированных бизнес-моделей. Из этих 16 типов бизнес-моделей только 7 получили распространение среди крупных компаний в США в настоящее время. Рассматриваемая типология и примеры компаний, использующих те или иные типы бизнес-моделей представлены в Таблице 1.

Таблица 1. Типология «Архетипы бизнес-моделей MIT».

— для определенного продукта или услуги (группы однородных продуктов/услуг);
— для компании в целом;
— для группы компаний или холдинга.

Для чего применяются бизнес-модели на практике? Возможно выделить следующие варианты их применения:

— для оценки и анализа эффективности бизнеса компании в сравнении другими аналогичными компаниями;
— для оценки потенциала и инвестиционной привлекательности бизнеса компании в будущем;
— для оптимизации бизнеса компании с точки зрения стратегии и с точки зрения максимизации и удержания ценности, которую компания создает для клиентов и других заинтересованных в ее бизнесе лиц.

В настоящее время, в условиях глобального кризиса, многие бизнес-модели утратили свою эффективность и конкурентоспособность. Российские компании, использовавшие данные бизнес-модели, разоряются, терпят убытки, уходят с рынка. И наоборот, ряд бизнес-моделей, не актуальных в докризисный период, оказались высокоэффективными в условиях кризиса и обеспечили компаниям, которые их применяют, новые возможности для роста и развития бизнеса. Дальнейшее применение неэффективных бизнес-моделей и неповоротливость при определении новых бизнес-моделей, медлительность при переходе к ним могут привести многие российские компании к существенным финансовым потерям и утрате возможности остаться в бизнесе в принципе. Кризис – это шанс для многих компаний значительно усилить свои позиции на рынке, используя недоступные ранее стратегические возможности.

*Бизнес-модели данных компаний начали разрабатываться в 1990-е годы, а известность получили уже в начале 2000-х годов.

Более детально познакомиться с современными концепциями, посвященными бизнес-моделям, а также с методами описания, разработки, анализа и оценки эффективности бизнес-моделей, Вы сможете на авторском семинаре А.Ю.Сооляттэ по данной теме (информация о семинаре — finexpert-training.ru). Вопросы автору статьи Вы можете присылать по электронному адресу: info@finexpert.ru – в теме сообщения указывайте «Для Сооляттэ А.Ю.».

А.Ю. Сооляттэ, Генеральный директор и партнер компании «ФИНЭКСПЕРТ.РУ»

Технология разработки эффективной бизнес-модели

Современный этап развития экономики характеризуется обострением конкуренции между национальными и иностранными производителями; появлением новых видов рисков в предпринимательской деятельности, периодическими колебаниями финансовых рынков и пр.

Целью исследования является теоретическое обоснование технологии разработки эффективной бизнес-модели как ключевое конкурентное преимущество предприятия на рынке.

Проблемы разработки и внедрения бизнес-моделей нашли свое отражение в работах отечественных и зарубежных авторов, таких как Друкер П., Линдер Дж., Макаров М., Остервальдер А., Сироткин Д., Стрекалова Н., Хамель Г. и др. Несмотря на разносторонние подходы к изучению бизнес-моделей и процессов, с ними связанных, отдельные теоретические и практические вопросы до сих пор не получили комплексного научного обоснования. В контексте сложившейся ситуации целесообразным является уточнение понятие «бизнес-модель» и обоснование технологии формирования эффективной бизнес-модели предприятия.

С. Тарасов в «Глоссарии системного аналитика предприятия» определяет бизнес-модель как «совокупность способов ведения бизнеса в компании (ее структуру, продукцию, способы доставки и обслуживания товаров, повышение рыночной стоимости), правил ведения этого бизнеса, лежащих в основе стратегии компании, а также критериев определения деловых показателей» [3].

Исходя из другого определения, бизнес-модель подробно описывает, как предприятие зарабатывает деньги путем четкого определения его места в цепочке создания ценности. Бизнес-модель представляет собой систему, состоящую из таких компонентов бизнеса, как предпринимательство, стратегия, экономика, финансы, операции, конкурентные стратегии, маркетинг и стратегии устойчивого роста [4].

На наш взгляд, второе определение бизнес-модели является более полным, поскольку с одной стороны данное определение раскрывает бизнес-модель как систему, а с другой стороны – описывает, как предприятие позиционирует себя в цепочки создания ценности и как оно собирается создавать прибыль.

Бизнес-модель предприятия является залогом успеха компании лишь в том случае, если бизнес-модель эффективна. Эффективная бизнес-модель – это бизнес-модель, которая обеспечивает максимальную пользу потребителю и прибыль компании [1]. Эффективность бизнес-модели обеспечивается за счет ее соответствия внешним и внутренним возможностям (ресурсам) компании, ее соответствия стратегическим целям развития компании и согласованности между собой работы и построения основных ее компонентов.

Выделяют следующие этапы разработки эффективной бизнес-модели:

Анализ существующей бизнес-модели предприятия. Данный этап предполагает изучение устройства компании, ее интеграции в бизнес-модель отрасли; определение ключевых компетенций, которыми обладает компания. На этом этапе также определяются, какие противоречия имеются между отдельными компонентами и процессами бизнес-модели предприятия и какие рыночные ключевые компетенции компании необходимо приобрести.

Ориентиры стратегии развития компании. На данном этапе предприятие разрабатывает стратегию развития и определяет, какая типовая бизнес-модель в наилучшей степени соответствует выбранной стратегии.

Определение новой бизнес-модели. Предприятие определяет, на какой типовой бизнес-модели (компаниях-аналогах) базируется новая бизнес-модель компании; каковы ее особенности, преимущества и недостатки. На этом этапе выделяют основные параметры работы бизнес-модели и рассчитывают предполагаемую экономическую эффективность новой бизнес-модели.

Конкретизация новой бизнес-модели включает в себя: определение взаимосвязей между основными компонентами бизнес-модели; определение устройства производства, инноваций, маркетинга, системы управления и т.д.; определение механизмов и процедур, обеспечивающих эффективность работы бизнес-модели.

Реализация представленных этапов позволяет избавиться от узкого, ограниченного реальностью своего предприятия, видения бизнеса и получить несколько реальных альтернатив улучшения деятельности предприятия [2].

Таким образом, можно сделать вывод, что в современных условиях одним из главных факторов функционирования предприятий является наличие эффективной бизнес-модели, которая обеспечит компании конкурентные преимущества и позволит получать максимальную прибыль. Разработка эффективной бизнес-модели – кропотливый и сложный процесс, который предполагает системный анализ предприятия и среды его функционирования. Качественное выполнение всех этапов данного процесса позволяет создать конкурентоспособную и оптимальную для компании бизнес-модель.

Литература: Опацька, С. Бізнес-модель як інструмент реалізації візії [Електронний ресурс] / С. Опацька. – Електрон. текстові дані. – Режим доступу: . Сироткин, Д. Выработка эффективной бизнес-модели для компании [Электронный ресурс] / Д. Сироткин. – Электрон. текстовые данные. – Режим доступа: . Тарасов, С. Глоссарий системного аналитика предприятия [Электронный ресурс] / С. Тарасов. – Электрон. текстовые данные. – Режим доступа: . CECSI: Центр » target=»_blank» title=»Предпринимательское творчество: 5 областей»>предпринимательского творчества и » target=»_blank» title=»Системные инновации: 7 областей»>системных инноваций [Электронный ресурс]. – Электрон. текстовые данные. – Режим доступа: .